Publikacje firmowe
Łańcuch dostaw jest to zbiór procesów, procedur, działań biznesowych i schematów wymiany informacji, który obejmuje wszelkich uczestników związanych z zamówieniem, pozyskiwaniem, wyprodukowaniem, transportem i dostarczaniem produktów do odbiorcy końcowego. Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM – Supplay Chain Management) jest niezbędne, aby firma mogła pozostać konkurencyjna bądź wyprzedzić podobne firmy z tej samej branży. Obejmuje ono planowanie, realizację i kontrolę wszystkich czynności związanych z przepływem towarów i informacji od zakupu (surowców, materiałów czy produktów handlowych), przez wszystkie działania pośrednie, po dostarczenie (zamówionego z wyprzedzeniem lub wybranego ad-hoc) wyrobu klientowi. Tekst który państwo czytacie opisuje łańcuch dostaw z punktu widzenia modeli formalnych.
Istnieje wiele różnych modeli strategicznych łańcuchów dostaw. Typ modelu dedykowany dla konkretnej firmy zależy od jej modelu biznesowego i sposobu realizacji konkretnych potrzeb. Zdarza się, że firmy z tej samej branży stosują różne strategie, aby dotrzeć do innych klientów lub stać się atrakcyjnym dostawcą dla specyficznej grupy odbiorców. Czasami jedna firma stosuje różne podejścia dla różnych grup towarów. Poniżej prezentujemy najczęściej stosowane modele strategiczne w wersji podstawowej, co nie oznacza, że są to jedyne istniejące propozycje. Warto pamiętać, że w zależności od firmy bądź osoby omawiającej konkretny model nazewnictwo zaprezentowanych strategii może się różnić.
Model ciągły to łańcuch dostaw zbudowany w celu nieprzerwanej dostawy towarów. Strategia ta zapewnia stałą dostępność produktów i przeznaczona jest przede wszystkim do produktów o stabilnym popycie, często dla popularnych i rozpoznawanych marek posiadających dużą bazę stałych, lojalnych klientów. Podejście to doskonale sprawdza się przy niewielkim zróżnicowaniu popytu, stałego bez względu na porę roku i warunki rynkowe. Często używane jest na rynku żywności przetworzonej.
Ten model łańcucha dostaw najlepiej sprawdza się w branżach, które wytwarzają produkty o bardzo krótkim cyklu życia, np. artykuły odzieżowe typu fast fashion. Również dostawy prasy mogą być realizowane w tym modelu, charakterystycznym dla logistyki sieci sklepów. Istotą tego łańcucha jest intensywny dwukierunkowy przepływ towaru – towary wychodzące z mody czy przeterminowane muszą być efektywnie wycofywane z punktów sprzedaży przed zakończeniem trendu bądź w chwili, gdy cykl życia produktu się skończy (pojawiają się produkty z nowego sezonu bądź nowe wydania gazet lub czasopism).
Efektywny model łańcucha powinien być stosowany przez firmy, które działają w branżach o bardzo wysokiej konkurencji (często na bardzo niskich marżach) i muszą dążyć do wysokiej wydajności logistyki dostaw, aby zachować przewagę konkurencyjną. Dla produktów tych firm ceny grają dużą rolę, a firmy walczą o tę samą grupę klientów. Klienci często mogą nie dostrzegać istotnych różnic w propozycjach różnych dostawców, a często (jak na przykład na rynku komputerów czy AGD) różni dostawcy dostarczają dokładnie te same produkty. W modelu tym przewagę można osiągnąć przez lepsze zarządzanie zapasami, maksymalizację wydajności sprzętu produkcyjnego (czasem jego przezbrajania między różnymi partiami) czy lepszą optymalizację tras dostaw, która da większą redukcję kosztów i przyspieszenie obsługi klienta.
Ten model łańcucha dostaw najlepiej sprawdza się w branżach, które mają do czynienia z nieprzewidywalnym popytem i produktami wytwarzanymi na zamówienie. Koncentruje się on na zdolności do natychmiastowego zwiększenia wolumenu produkcji przy bardzo krótkich czasach dostawy od producentów. Często osiąga się to poprzez produkcję posadowioną lokalnie, a nie w Chinach czy innych krajach dalekiego wschodu. Wymaga on nadwyżek mocy produkcyjnych (ewentualnie możliwości przerwania produkcji masowej na rzecz produktów, na które pojawia się nieoczekiwany popyt). Dodatkowo procesy produkcyjne muszą być przystosowane do małych partii produkcyjnych. Strategia ta wymaga od firmy śledzenia zmian popytu rynkowego w czasie rzeczywistym i dostosowania się do zmian niemal natychmiast poprzez zsynchronizowanie wszystkich elementów łańcucha dostaw.
Model ten najlepiej sprawdza się w branżach, w których występują stosunkowo przewidywalne szczyty zapotrzebowania oraz długie okresy niskiego obciążenia pracą. Model ten musi zapewnić firmom możliwość sprostania przewidywalnym szczytom wysokiego popytu, a także długim okresom, w których popyt jest niski. Ważnym elementem łańcucha dostaw jest bardzo elastyczny i stosunkowo tani system magazynowania (np. bardzo gęste upakowanie wyrobów w magazynie), który pozwala produkować wyroby gotowe przez bardzo długi okres czasu, które są potem sprzedawane w bardzo krótkim okresie (i tu potrzebny jest efektywny system opróżnienia magazynu w bardzo krótkim czasie). Przykładowe łańcuchy dostaw w tym modelu obejmują znicze, które mają kilkudniowy szczyt w okolicy Święta Zmarłych czy czekoladowe mikołaje i baranki bądź zajączki wielkanocne, które są w zasadzie niesprzedawalne poza świętami, których dotyczą.
Jak sama nazwa wskazuje, model ten koncentruje się niestandardowych działaniach, których nie opisują wcześniejsze definicje. Czasami model ten jest połączeniem dwóch (lub więcej) opisanych wersji podstawowych, czasem wymaga indywidualnej konfiguracji tworzonej pod potrzeby konkretnego biznesu.
BinCode, jako elastyczny doradca logistyczny jest w tym przypadku najlepszym wskazaniem wspierającym firmy w budowaniu niestandardowych modeli zarządzania łańcuchem dostaw.
Wcześniej opisane modele definiują strategie działania firm w ramach procesów SCM. Popularne powiedzenie mówi, że jeśli czegoś nie mierzysz, to nie możesz tym zarządzać. W związku z tym, poza modelami strategicznymi pojawiły się modele analityczne, które umożliwiają pomiar i ocenę efektywności łańcucha dostaw. Są one najczęściej wykorzystywane przez wielkie międzynarodowe korporacje.
SCOR, czyli Referencyjny Model Łańcucha Dostaw (ang. Supply Chain Operation Reference Model) został opublikowanym przez organizację SCC (Supply-Chain Council) po raz pierwszy w 1996 roku i był od tego czasu wielokrotnie usprawniany. Służy on do opisu i kompleksowej analizy łańcucha dostaw przez pryzmat oceny planowania, zakupów, wytwarzania i dostarczania produktów. Według niektórych autorów model ten zbyt mocno osadzony jest w obszarze projektowania i rozwoju produktów ze zbyt silnym nastawieniem na usprawnienie produkcyjnej części łańcucha dostaw (czasem jawnie podkreśla się silne posadowienie w łańcuchu produkcji), co ogranicza jego zastosowanie do oceny i doskonalenia procesów w sferze logistyki łańcucha dostaw. Najnowsze wersje SCOR, rozszerzane są o obszary dostaw, zwrotów i dostępności produktów. Model ten powiązany jest z akronimem RRFCA, który określa cele biznesowe tego modelu: Reliability, Responsiveness, Flexibity, Cost, Assets czyli wiarygodność/niezawodność, reaktywność, elastyczność/zwinność, koszt i zasoby.
Alternatywą dla SCOR jest GSCF, czyli model zaproponowany przez Global Supply Chain Forum, który opisuje schemat kluczowych relacji między wewnętrznymi funkcjami organizacji a podmiotami zewnętrznymi, przy czym w grę wchodzą zarówno dostawcy jak i klienci. Model ten bazuje na wskaźnikach wydajności relacji w celu identyfikacji możliwości zwiększenia efektywności biznesowej i dostosowania zmian do realizacji poprawy łańcucha dostaw. W modelu GSCF istnieje osiem ocenianych obszarów: zarządzanie obsługą klienta, zarządzanie popytem, realizacja zamówień, zarządzanie przepływem produkcji, zarządzanie relacjami z dostawcami, zarządzanie rozwojem produktu i zarządzanie zwrotami. Klasyczna logistyka odgrywa tu ważniejszą rolę w procesach łańcucha dostaw niż w modelu SCOR.
Zaprezentowane w tekście modele to najczęściej spotykane w publikacjach propozycje. W praktyce, wiele łańcuchów dostaw nie bazuje na żadnym nazwanym bądź sformalizowanym modelu. Według nas istotniejsze jest, żeby firma miała ustalone (być może nie w pełni odpowiadające modelom teoretycznym) procedury zarządzania przepływem towaru, niż działała w oparciu o podkreślaną częstokroć „elastyczność podejścia”. Procedury pozwalają na nadzorowanie procesu przepływu towaru a elastyczność podejścia prowadzi w wielu przypadkach do działań ad-hoc’owych, powodujących mnóstwo kłopotów w mniej lub bardziej odległej przyszłości. Ważne jest również, aby opomiarowanie procesu („jak czegoś nie mierzysz to tym nie zarządzasz”) było stabilne w czasie tzn. wskaźniki używane do analiz nie powinny się zmieniać. Wprowadzenie nowego wskaźnika (lub zmiany jego definicji i sposobu wyliczania) powinno skutkować przeliczeniem wstecznym wg nowej reguły tak by zapewnić, że wyniki analiz porównawczych dla różnych okresów czasów są liczone w ten sam sposób (przy tych samych założeniach).